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온라인 유통의 등장으로 주춤했던 오프라인 유통이 변화된 환경에 적응하며 반격의 기회를 노리고 있다.
한 때 골치거리였던 매장을 중요한 인프라로 탈바꿈시켰고, 비콘 등 IoT를 적극 도입하여 매장 내고객 경험을 향상시키고 있다.

온라인이 등장하면서 오프라인 유통의 가장 큰 골치거리는 매장이었다. 임대료, 직원 인건비 등 매장 관련 비용들로 인해 온라인 유통의 가격 경쟁력을 따라 갈 수 없었기 때문이었다. 하지만 짐으로 여겨졌던 매장이 귀중한 자산이 되고 있다. 매장을 배송센터로 바꾼 것이다.
오프라인 유통들은 ‘Ship-from-Store’라는 프로그램을 통해 자사 온라인 사이트로 들어온 주문을 매장에서 직접 소비자에게 배송하고 있다. 월마트는 2012년에 시작하여 현재 83개 슈퍼센터 매장에서 온라인 주문 배송을 맡고 있고, 타겟은 지난 해 시작하여 현재 136개 매장에서 온라인 주문을 수행하고 있다. 배송 거점을 많이 보유하고 있다는 것은 온라인 시대에 강력한 경쟁 우위이다. 아마존은 빠른 배송을 위해 메트로폴리탄 근처에 수십 개의 배송센터를 몇 년 전부터 계속 짓고 있다. 그러나 오프라인 유통들은 이미 수천 개의 매장을 도시와 외곽에 가지고 있다. 미국에서 아마존의 배송센터는 67개인 반면, 베스트바이의 매장 수는 약1,500개이다. 오프라인 유통은 핵심 자산인 배송 관련 인프라를 이미 넓게 보유하고 있는 셈이다.

Ship-from-Store 프로그램은 몇 가지 경쟁력 있는 장점이 있다. 우선 배송 시간을 줄일 수 있다. 미국에서 4분기는 블랙 프라이데이 등으로 인해 소비가 가장 많이 발생하는 기간이다. 2013년 4분기 홀리데이 쇼핑 시즌 동안 베스트바이는 배송 속도에서 아마존을 앞질렀다. 아마존의 평균 배송 기간은 4일, 베스트바이는 3일이였던 것이다5. 베스트바이의 배송 속도가 향상된 주 요인은 Ship-from-Store 프로그램 덕분이다. 매장에서 직접 소비자에게 배송함으로써 대부분 제품의 배송 거리가 짧아졌고 이로 인해 배송 속도가 빨라진 것이다.

이처럼 Ship-from-Store 프로그램은 소비자 입장에서는 제품을 더 빨리 받을 수 있는 이점이 있고, 오프라인 유통 입장에서는 매장 재고를 처리할 수 있는 해결책이 되기도 한다.

예전에는 반품되거나, 배송 중 하자가 생긴 제품들은 고스란히 그 매장의 재고로 잡혔다. 매장에서는 이를 해치우기 위해 큰 폭으로 가격을 인하해서 판매할 수 밖에 없었다. 하지만 Ship-from-Store로 자사 온라인에서도 팔 수 있게 되면서 잠재적인 구매자 수를 넓힐 수 있게 되었다. 판매할 수 있는 채널이 하나 더 늘어남으로써 크게 가격을 내리지 않고도 팔 수 있게 되었다. 베스트바이는 반품 등으로 인해 매년 약 4억 달러의 손해를 봤는데, Ship-from-Store를 통해 이를 줄이면서 이윤을 끌어올리는데 도움이 되었다.

비콘, 매장에 새로운 활력을 불어넣다
지난 해 유통업체들이 시험적으로 적용해보던 비콘(Beacon)이 파일럿 단계를 넘어 본격적으로 매출에 기여하는 단계로 접어들고 있다. 올해 미국에서 비콘으로 발생할 매출은 약 41억 달러로 예측되는데 이는 100대 유통 기업 매출의 0.1%를 차지하는 수치다. 내년에는 약 10배 성장할 것으로 전망된다. 지난 해부터 IoT를 유통 산업에 접목시키는 시도가 활발했는데 그 중 비콘을 활용한 서비스가 가장 두각을 나타내고 있다.

비콘은 소형 기기로 매장 벽 등에 설치하는데 부담이 적고 기기가 저렴해서 큰 투자가 필요하지 않다. 또한 BLE(Bluetooth Low Energy)를 통해 소비자들의 스마트 폰에 직접 신호를 보낼 수 있어 타겟팅(Targeting)이 가능하다. 현재 가장 많이 활용되는 비콘 서비스는 쿠폰 제공이다. 소비자가 특정 매장 근처에 접근하면 그에 맞는 쿠폰을 즉시 스마트 폰으로 보내주는 것이다. 이는 의미 있는 매출 견인 요인이 될 수 있다. 조사 결과에 따르면 매장에 방문한 소비자 10명 중 3명은 쿠폰을 찾기 위해 스마트폰을 사용한다(<그림 2> 참조). 만일 비콘을 통해 사용자에게 적합한 Push 메시지를 송신하면 본인이 쿠폰을 찾는 노력을 덜어줌으로써 메시지에 적극적으로 반응할 가능성이 크다. 실제로 매장에서 비콘을 통해 메시지를 받은 소비자는 그렇지 않은 소비자보다 구매 의향이 더 높은 것으로 나타났다.

쇼루밍보다 많은 웹루밍, 매장으로 회귀하는 소비자들
온라인 유통이 성장하면서 같이 등장한 쇼루밍(Showrooming)은 오프라인 유통에게는 종말을 알리는 사건으로 간주되었다. 매장에서 제품을 둘러보고 가격이 저렴한 온라인에서 구입하는 소비자가 늘어나면서 이는 오프라인 유통들에게 위협으로 다가왔다. 이를 막기 위해 어떤 매장에서는 소비자들이 매장에 와서 바코드를 이용하여 가격 비교하는 것을 막기 위해 자사만의 바코드로 바꾸거나, 매장을 방문했을 때 의무적으로 일정 금액을 청구하되 제품을 구입한 소비자에게만 그 돈을 돌려주는 등 여러 자구책을 시도하기도 하였다.

하지만 최근 연구 결과에 의하면 쇼루밍의 반대 현상인 웹루밍(Webrooming)이 더 많이 일어나는 것으로 밝혀졌다. 웹루밍이란 온라인에서 제품을 검색하고 구입할 제품을 결정한 후, 매장에서 구매하는 행동을 말한다. 2013년 Harris Poll 조사 결과에 따르면 미국에서 쇼루밍을 해 본 사람은 46%, 웹루밍을 해 본 사람은 69%로 웹루밍이 쇼루밍보다 더 많이 일어나는 것으로 나타났다.

소비자들은 왜 웹루밍을 할까? 우선, 온라인 유통의 가장 큰 매력이었던 ‘더 싼 가격’이라는 이점이 사라지고 있다. 경쟁이 치열해지면서 오프라인 유통들이 온라인 유통 가격에 맞춰주는 가격 맞춤(Price Match) 정책을 쓰고 있기 때문이다.

가격 맞춤 정책으로 오프라인 유통들은 가격 경쟁력은 갖추었으나 마진은 큰 손실을 볼 수 밖에 없었다. 베스트바이는 이를 극복하기 위해 공격적으로 비용을 줄이고 있다. 성과가 좋지 않았던 2012년말 베스트바이에 새로운 CEO가 부임하면서 턴어라운드를 위한 ‘Renew Blue’가 추진되었다. 과제의 일환으로 대대적인 비용 절감이 이루어졌는데 Supply Chain을 개선하고, 성과가 좋지 않은 일부 매장을 없애고, 관리층의 인력을 걷어냄으로써 비용을 줄였다.

그 결과 턴어라운드를 시작한 이후 연간 9억6천5백만 달러를 걷어내는 성과를 이루었고 이로 인해 낮은 가격을 지속적으로 유지할 수 있게 되었다.

소비자들이 웹루밍을 하는 또 다른 이유로는 웹루밍을 하면 온라인에서 주문 시 추가되는 배송비를 피할 수 있고, 매장에서 바로 재고 확인이 가능하기 때문에 구매 후 즉시 소유할 수 있기 때문이다.

흥미로운 점은 쇼루밍과 웹루밍을 왔다 갔다하는 소비자들이 많다는 것이다. Harris Poll에 따르면 쇼루머 10명 중 9명은 웹루밍을 경험해봤고 웹루머 10명 중 6명은 쇼루밍을 경험해 본 것으로 나타났다. 이는 쇼루머나 웹루머 모두 Heavy Researcher라는 특징을 가지고 있기 때문이다. 이들은 제품을 구매할 때 정보 탐색도 많이 하고 혜택이 가장 큰 조건을 적극적으로 찾는다. 예를 들어 아주 작은 할인이라도 찾기 위해 스마트폰으로 바코드를 스캔해보고 온라인에서 가격을 인하했는지 구입 직전까지 체크하는 것이다.

웹루밍의 확산으로 아이러니하게도 아마존이 제품을 검색하기 위해 들르는 첫 번째 사이트가 되었다. 아마존은 어떤 의미에서는 온라인 제품 도서관이기 때문에 여러 제품을 한 곳에서 비교하기에 편리하다. 제품 탐색은 아마존에서 하고 구입은 다른 매장에서 하는 것이다. 과거에는 쇼루밍으로 인해 아마존이 제품 구매의 마지막 종착역이 되는 경우가 많았는데, 지금은 제품 탐색의 출발점이 되는 재미있는 현상이 발생하고 있는 것이다.

오프라인 유통들은 웹루밍 트렌드의 확산이 주는 기회를 인식하고 이를 적극적으로 활용하기 시작했다. 매장이 구매의 종착역이 될 수 있도록 여러 가지 넛지들을 구사하고 있는 것이다. 노드스트롬 백화점은 이미지 중심의 SNS인 핀터레스트에서 가장 많이 핀이 꽂힌(Top-pinned) 아이템을 매장에서 판매하고, 패션 체인인 Forever 21는 자사 온라인에서 가장 인기 있는 제품을 ‘트렌디한 의류’로 하이라이트해서 매장에서 판매하고 있다. 이외에도 매장 내 와이파이를 활성화하거나, 전문지식으로 무장한 유능한 판매사원들의 친절한 서비스 등으로 소비자가 매장에서 제품을 구매하도록 유도하고 있다.

유통업체들 너도나도 옴니 채널 전략
옴니 채널이란 여러 개(Multi)의 채널을 전체(Omni) 채널 관점으로 바라보고, 각 채널을 유기적으로 결합하여 소비자에게 일관성 있는 경험을 매끄럽게(Seamless) 제공하는 것을 의미한다. 즉 오프라인 매장, 온라인 사이트, 모바일, 카탈로그 등 단순히 여러 개의 채널을 운영하는 것을 넘어 각 채널을 통합적으로 관리함으로써 일관된 고객 경험을 제공하는 것이다.
예를 들어 온라인 주문 후 매장에서 제품을 수령하거나 (Click and Collect), 매장 재고가 없을 시 매장서 바로 온라인으로 주문하여 집으로 배송하게 하거나 (Search and Send), 온라인으로 구매한 제품을 가까운 매장에서 반품하는 것 등이다.
대부분의 소비자들이 온라인, 오프라인, 모바일 등을 넘나드는 쇼핑 행태를 보이고 있어 옴니 채널 전략은 유통 기업의 중요한 화두가 되고 있다.
월마트, 베스트 바이, 노드스트롬 백화점, 메이시스 백화점 등 많은 기업들이 옴니 채널을 실현하기 위해 다양한 시도를 하고 있다. 미국의 메이시스 (Macy’s) 백화점은 유통 업계 최초로 Chief Omnichannel Officer라는 새로운 직함의 임원을 임명하는 등 옴니 채널 전략에 적극적 행보를 보이고 있다.

출처 : LG경제연구원