최근 IT산업을 중심으로 많은 B2C 기업들이 B2B로 사업을 확장하기 위해 노력하고 있다. 그러나 B2B 고객은 B2C와는 전혀 다르며, 사업 방식 또한 달라야 한다. 새로운 기업이 진입하기에는 진입장벽 또한 만만치 않다. B2C와는 다른 기업문화, 고객 기업과의 콜라보레이션을 통해 최고의 상품을 같이 만들어가는 과정이 더욱 중요해지고 있다.
최근 IT산업을 중심으로 많은 B2C 기업들이 B2B로 사업을 확장하거나, 사업구조 자체를 전환하기 위해 노력하고 있다. 중국 등 후발업체의 추격이 거센 B2C 영역에서 탈피하고 B2B로 사업을 확장함으로써 새로운 성장엔진을 발굴하고, 사업의 안정성과 수익성을 높이는 것이 주 목적이다. 이러한 변화는 우리만의 현상은 아니다. 수많은 구미의 기업들과 일본 기업들도 오래 전부터 B2B 중심으로 사업을 재편해 왔다. 하이얼에 가전부문을 매각한 GE나 레노버에 PC사업을 매각한 IBM도 레드오션화 되는 B2C 사업을 유지하기보다는 과감하게 B2B 중심으로 사업구조를 전환하였고, 일본 전자산업의 대명사인 파나소닉이나 히타치도 이미 B2B기업으로 탈바꿈하기 위해 노력하고 있다.
그러나 B2B 사업에 익숙하지 못한 기업이 새로이 B2B 사업에 뛰어든다는 것은 말처럼 쉬운 일이 아니다. B2B 사업이 안정성이 높다는 것은 결국 신규 진입자에게 높은 진입장벽이 존재한다는 말이며, 차별화된 제품과 서비스를 갖추지 못하면 높은 수익성을 담보할 수도 없다. 사업 자체의 라이프 사이클도 길어 제품이나 고객의 니즈가 크게 변하지 않기 때문에 새로운 업체가 비집고 들어갈 틈도 많지 않다. 이러한 상황에서 B2B 사업을 확장하기 위해서는 어떤 노력이 필요할까? 먼저 B2C와는 다른 B2B 사업의 특성을 명확히 이해하고, 이를 바탕으로 고객을 우리 편으로 만들기 위한 노력이 지속되어야 할 것이다.
B2C와는 너무 다른 B2B 고객
B2B 고객은 B2C와는 너무나 다르다. 혹자는 B2C 사업이 다양한 친구와 우정을 나누는 것에 가깝다면, B2B 사업은 특정 고객과 삶을 같이하는 결혼과 같다고 한다. B2C 사업이 ‘불특정 다수의 개인 고객’을 상대하는 반면 B2B 사업은 ‘소수의 기업 고객’을 상대로 한다. B2C 고객은 본인이 직접 제품과 서비스를 소비하기 위해 구매하지만 B2B 고객은 또 다른 고객(B2B 고객 또는 최종소비자)을 위해 제품과 서비스를 구매한다. 이와 같이 B2B 고객은 기본적인 특성과 관계를 맺는 방식, 지속성에 있어 B2C 고객과는 크게 다르다.
● B2B 고객은 복잡하다
B2C 사업에서 구매 여부를 결정하는 주체는 개인이다. 개개인의 판단에 따라 의사결정을 내리기 때문에 구매과정 또한 단순하다. 그러나 B2B 시장의 구매 주체는 기업이다. 구매부서가 있지만 담당자 혼자 결정할 수 없다. 공장에 필요한 설비 하나를 구매하더라도 생산, 엔지니어링 등 실제 설비를 사용할 부서와 재무, 회계 등 비용을 지불할 부서가 관여하며, 그 설비가 새로운 제품 생산에 적합한지를 판단하기 위해서는 R&D, 개발 부서의 의견도 중요하다. 고가의 설비라면 최고경영자(CEO)의 승인도 필요하다. 이와 같이 구매자(buyers)뿐만 아니라 사용자(users), 영향력 행사자(influencers), 정보통제자(gate keepers), 의사결정자(deciders)가 직간접적으로 관여하게 되며 이를 ‘구매 센터(buying center)’라고 부른다.
글로벌 리서치 회사인 CEB(Corporate Executive Board)에서 5,000명 이상의 기업 B2B 구매 담당자들을 대상으로 조사한 바에 따르면 한 건의 구매계약을 체결하기까지 평균 5.4명 이상의 공식적인 승인이 필요하다고 한다. 이처럼 B2B 고객을 상대하기 위해서는 구매 과정에 관여하는 다양한 사람들을 만족시킬 수 있어야 한다.
● B2B 고객은 전문가다
요즘은 B2C 고객도 전문가가 많다. 그러나 B2B 고객의 전문성은 격을 달리한다. 제품을 직접 개발하고 공급하는 기업보다 뛰어난 전문가들이 구매에 관여하는 경우가 많다. 이는 어떤 부품, 소재, 설비를 쓰느냐가 기업 고객 입장에서 매우 중요하기 때문이다. 특히 스마트폰이나 자동차와 같이 수많은 부품으로 이루어진 제품의 경우, 부품의 품질이 떨어지면 최종제품의 품질도 보장할 수 없다. 애플은 600명 이상의 구매 전문인력이 있으며, 이들을 통해 부품 하나하나마다 최고의 품질을 유지하도록 협력업체를 관리하고 있다. 혁신적 기술이나 디자인 못지 않게 SCM(Supply Chain Management, 공급망 관리)이 애플의 경쟁력으로 평가 받는 이유다.
● B2B 고객은 쉽게 만족하지 않는다
B2C 고객은 기본적으로 기업이 시장에 출시한 제품이나 서비스를 살 것이냐, 말 것이냐를 고민한다. 그러나 B2B 고객은 다르다. 일차적으로는 기업이 제시하는 제품과 서비스를 보고 구매 여부를 판단하나 실질적인 구매 과정에서는 기존 제품을 어떻게 자기 입맛에 맞게 변화시킬 수 있냐를 고민한다. 고객의 입맛에 맞게 제품과 서비스를 제공하기 위해서는 고객 맞춤형 생산, 즉 커스터마이제이션(Customiza-tion)이 불가피하다. 어디서나 구할 수 있는 표준화된 제품을 공급-커머더티(Commodity) 시장이라고 하며, B2C 시장 이상으로 레드오션이다-하는 것이 아니라면 고객이 원하는 바가 무엇이고 이를 어떻게 맞춰나갈 것이냐를 고민해야 한다. 고객이 필요로 하는 물성을 갖춘 소재를 개발하거나, 고객이 새롭게 출시하고자 하는 제품에 맞춰 기존 부품의 외관과 스펙을 바꾸는 것은 흔한 일이다. 자동차부품의 경우 고객사의 신차 개발 일정에 맞춰 공동 개발을 진행하는 경우도 빈번하다.
이 때문에 B2B 고객은 절대 가격만으로 제품을 판단하지 않는다. 제품과 서비스를 공급하는 업체가 얼마나 신뢰할 수 있는 기업인지, 적기에 공급할 수 있는지, 고객의 입맛에 맞게 제품과 서비스를 커스터마이제이션(customization)할 수 있는 역량은 충분한지를 따지게 된다. 글로벌 컨설팅 회사인 맥킨지에 따르면 범용제품인 산업용 레진의 경우에도 가격 외에 품질의 일관성, 기술지원 및 서비스 수준, 납기 준수 및 영업사원과의 접촉 빈도 등 비가격적 요소가 구매 결정에 70% 이상을 차지하고 있다.
B2C 기업이 B2B 사업에서 성공하려면…
그러면 B2C 사업만 하던 기업이 이렇게 다른 B2B 고객을 대상으로 사업을 성공시키려면 어떻게 해야 할까? 말처럼 쉬운 일이 아니다. 이를 위해서는 기업문화, 영업방식, 제품개발 방식, 고객과의 관계 등 전반적인 변화와 혁신이 불가피하다.
● B2C와는 다른 기업문화
어느 기업이든 그 회사가 영위하는 사업 특성에 맞는 문화와 사업방식, 조직구조를 발전시키게 된다. 기존에 B2C 사업을 운영하던 기업이라면 고객과 시장을 분석하고 새로운 제품을 기획, 개발, 생산하는 ‘Make & Sell’ 방식으로 움직이는 것이 일반적이다. 다수의 고객을 상대하기 위해서는 대량생산 대량공급이 중요하며 이를 위해 효율성(efficiency)을 중시하는 운영시스템을 발전시키게 된다. 조직구조도 제품과 기술을 고도화할 수 있도록 제품/기술 중심으로 짜여진다.
그러나 B2B 사업을 하기 위해서는 기존 B2C 사업에 맞던 사업방식, 운영시스템, 조직구조의 근본적인 변화가 필요하다. ‘Make & Sell’ 형태의 사업방식 보다는 고객을 먼저 이해하고 고객의 문제를 해결하는 ‘Sense & Respond’ 방식으로의 전환이 필요하다. B2C 사업은 기존에 있는 시장에 제품을 파는 것이지만, B2B 사업은 고객이 원하지 않으면 시장 자체가 성립되지 않기 때문이다. 운영시스템도 고객이 원하는 부분, 커스터마이제이션(customization)이 필요한 부분을 충족시키기 위해서는 효율성을 희생하더라도 고객요구에 맞는 제품과 서비스를 개발, 공급하는 것이 중요하다. 이 과정에서 효율성(efficiency)보다는 고객 요구에 대한 충실성(effectiveness)을 중시하는 방향으로 운영하게 된다. 조직구조도 제품/기술 중심에서 벗어나 R&D, 생산, 영업이 혼연일체 되어 고객의 요구를 충족시키기 위해 노력하는 고객중심 조직구조로의 변화가 필요하다.
과거 TV, VCR 등 B2C 중심의 사업구조를 가졌던 일본의 파나소닉도 연이은 실적 악화에서 벗어나기 위해 2012년 쯔가 카즈히로 사장을 발탁, B2B 중심으로 사업구조의 전환을 표명하면서 가장 중점을 둔 부분이 기업문화의 혁신이었다. 이를 위해 고객 접점에 있는 현장으로 권한을 대폭 이양하고, 사업부제를 통해 기능중심으로 분화된 조직을 고객 중심의 제판일체(製版一體) 조직으로 변화시킴으로써 B2B에 맞는 기업문화를 조성할 수 있었다.
● 최고의 전문가가 앞장서야 한다
다양한 이해관계자가 존재하고 전문성까지 갖춘 B2B 고객을 상대하려면 먼저 최고의 장수, 최고의 전문가를 내보내야 한다. B2C 사업은 불특정 다수를 상대하기에 고객과 직접 만날 일이 많지 않다. 그러나 B2B 사업은 특정 기업을 직접 상대하기에 고객과 만나는 시간이 무엇보다 중요하다. 고객을 직접 만나 회사와 제품/서비스를 소개하고 어떻게 하면 거래를 시작할 수 있을지 고민하게 된다. 오래 전부터 관계를 맺어온 고객이라면 상관없겠으나 새로운 고객이라면 누가 고객을 만나느냐가 중요해진다.
따라서 사업 전반에 대한 경륜과 이해를 바탕으로 사내의 다양한 조직을 리드할 수 있는 최고의 전문가가 직접 고객을 상대해야 한다. 책상에 앉아 지시하는 게 아니라 직접 고객을 만나 요구 사항을 듣고 새로운 해결책을 제시할 수 있어야 한다. 이러한 활동에 가장 적극적인 기업이 지멘스(Siemens)다. 지멘스는 B2B 고객을 상대하기 위해 KAM(Key Account Manager)이라는 별도의 조직을 운영한다. KAM은 제품이나 사업부 단위의 영업조직이 아니라 지멘스의 사업 전반에 대한 인사이트(insight)를 보유하고 글로벌 팀을 리드할 수 있는 고위직을 중심으로 구성된다. KAM은 지멘스가 거래하는 주요 기업이나 정부를 상대로 프로젝트를 논의하고 필요할 경우 사내 전문가를 중심으로 프로젝트 팀을 구성하여 고객의 요구에 대응한다. 한 마디로 B2B 고객의 요구에 전사적으로 대응하는 것이다. 이를 통해 기업 내에 있는 다양한 제품과 서비스를 고객맞춤형 솔루션(solution)으로 제안한다.
● 고객의 고객을 만족시킬 수 있어야 한다
B2B 고객이 제품과 서비스를 구매하는 이유는 기본적으로 다른 B2B 고객이나 최종 소비자에게 제품과 서비스를 제공하기 위해서다. 따라서 B2B 고객을 만족시키는 최상의 방책은 고객의 고객, 즉 최종 고객을 만족시키는 것이다. 이를 위해서는 먼저 최종 고객의 접점에 있는 B2B 고객과 함께 최종 고객이 원하는 바가 무엇인지, 어떤 부분을 개선할 필요가 있는지에 대해 고민할 필요가 있으며, 이와 더불어 자체적으로도 최종 고객을 모니터링하고 분석할 수 있는 기반을 갖춰야 한다. B2B 사업이라 할 지라도 B2C 기업 못지 않게 시장에 대한 이해가 깊어야 하는 이유다.
세계적인 헬스케어 기업인 필립스는 병원에 의료기기를 소개할 때 기기의 성능이나 스펙을 강조하지 않는다. 이미 GE, Siemens와 더불어 세계 3대 의료기기 업체이기 때문에 성능이나 스펙은 시장에서 충분히 검증되어 있는 경우가 대부분이다. 최종고객인 환자의 만족도를 높이는데 필립스의 의료기기가 얼마나 우수한 지를 중심으로 홍보한다. 특히 의료기기와 조명솔루션을 같이 제시함으로써 환자가 느끼는 불안감을 최소화하는 데 자사의 제품이 우월하다는 점을 강조한다. 세계적인 화학 기업인 듀폰도 항공기 내장품을 코팅하는 폴리머를 공급함에 있어 물성이나 청소 용이성 같은 경제적 가치보다는 비행기를 이용하는 고객이 청결한 기내에서 느끼는 심리적 편안함을 강조한다. 이처럼 B2B 기업은 최종고객인 환자나 비행기 이용객이 원하는 바가 무엇인지를 파악하고, 이를 기반으로 제품과 서비스를 차별화할 수 있어야 한다.
고객과의 콜라보레이션이 핵심이다
최근 B2B 사업에 있어 무엇보다 관심을 끄는 부분이 고객과의 콜라보레이션(collaboration)이다. 콜라보레이션은 서로 다른 전문성을 가진 개인이나 기업들이 공동의 목표를 공유하고 이를 달성하기 위해 매 과정마다 치열한 논의와 협력을 통해 최선의 결과를 얻는 방식이다. 이 때문에 크고 힘든 일을 단순히 나누어서 분담하는 협업(cooperation)과는 구별된다. 급변하는 시장에서 B2B 고객 입맛에 딱 맞는 완성된 제품과 서비스를 찾기는 쉽지 않다. B2B 고객을 찾는 기업 입장에서도 고객이 원하는 맞춤형 솔루션을 미리 준비한다는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 따라서 상호 신뢰할 수 있는 기업들이 모여 파트너십을 맺고 콜라보레이션을 통해 최고의 상품을 같이 만들어가는 과정이 더욱 중요해지고 있다.
이와 같이 콜라보레이션을 통해 파트너간 지속 성장하는 대표적 사례가 바로 유니클로(Uniqlo)와 도레이(Toray)다. 유니클로는 잘 알듯이 일본의 대표적 패스트패션 업체다. 그런데 유니클로가 다른 패스트패션 업체와 다른 점은 차별화된 소재를 가장 중요한 마케팅 요소로 내세우고 있다는 점이다. 엄청난 인기를 끈 ‘히트텍’이나 ‘에어리즘’ 등이 대표적 사례다. 그런데 이 유니클로의 차별화된 소재를 개발, 공급하는 곳이 바로 도레이다. 1926년에 설립된 일본의 대표적인 소재기업으로 섬유와 직물 사업으로 시작해서 탄소섬유까지 사업영역을 확장하고 있다. 유니클로와는 1998년 플리스(fleece)용 원단을 공급하기 시작해 거의 20년 가까이 파트너 관계를 발전시키고 있다. 2006년부터는 전략적 파트너 관계를 맺고 소재개발에서 판매까지 양사간 시스템을 통합, 실시간으로 정보를 공유하고 있다. 이를 통해 유니클로에서 패션 트렌드와 고객의 니즈를 공유하면 도레이는 어떤 소재를 개발하여 이를 충족시킬지를 유니클로와 같이 고민한다. 유니클로의 타다시 야나이 회장은 “강력하고 끈끈한 파트너십 구축을 통해 도레이와 유니클로가 마치 단일 기업처럼 기능하는 것이 목표다”라고 언급할 정도다. 이런 양사의 끈끈한 콜라보레이션 관계에 가성비를 내세운 후발업체가 끼어들 자리는 없다.
GE도 작년 10월 에너지 효율성 개선과 신재생 에너지 활용을 결합한 통합 솔루션을 고객에게 제시하기 위해 ‘커런트(Current)’라는 자회사를 출범했다. 제프리 이멜트 GE회장은 “커런트는 에너지효율과 태양광, 저장, 소형 원자력 등 GE가 보유한 관련 제품을 하나로 결합하고 고객들이 보다 분석적으로 여기에 접근할 수 있도록 한다”고 밝혔다. 여기서 특이한 점은 새로운 서비스와 솔루션을 완성된 형태로 시장과 고객에 제시하기 보다는 고객과 콜라보레이션을 통해 완성도를 높여간다는 점이다. 에너지 시장이 하루가 다르게 변해가는 상황에서 완성된 제품과 서비스를 만들기 위해 시간을 허비하느니 다소 부족하더라도 고객과 협력하여 지속적으로 고도화하는 방식이 더 바람직하다고 본 것이다.
B2C에서 새롭게 B2B로 사업을 확장한다는 것은 지금까지와는 전혀 다른 고객을 대상으로 새로운 관계를 형성하고 이를 지속적으로 발전시킬 준비가 되어 있어야 한다. 이는 결코 쉬운 일이 아니다. 특히 고객과의 파트너십을 통해 경쟁사보다 우월한 제품과 서비스를 만들어 가는 콜라보레이션의 중요성을 인식할 필요가 있다.
애플의 Supply Chain Management(공급망 관리)
애플의 아이폰이 성공할 수 있었던 원인을 논할 때 주로 관심을 받는 부분은 혁신적 기술과 디자인이다. 그러나 최근 이들 요인 못지 않게 부각되는 부분이 애플의 SCM(Supply Chain Management, 공급망관리) 역량이다.
SCM은 생산, 유통 등 모든 단계를 최적화해 고객이 원하는 제품을 원하는 시간과 장소에 제공하는 '공급망 관리'를 뜻한다. SCM에서 가장 중요한 부분은 원재료나 부품을 효율적으로 조달하는 것이다. 애플은 연간 1억대 이상의 아이폰을 생산하기 위해 150여개 이상의 공식 협력업체와 수백 개의 비공식 부품업체를 관리하고 있다. 애플은 이를 위해 600명 이상의 전문인력을 보유하고 있으며, 이들을 통해 부품 하나하나마다 최고의 품질을 유지하도록 협력업체를 관리하고 있다. 심지어 필요할 경우 협력업체에 직접 자신들이 원하는 장비를 설치하도록 요구하는 경우도 빈번하며, 어떤 원재료를 사용하느냐까지 세세하게 관리하고 있다.
스티브 잡스를 이어 SCM의 전문가인 팀 쿡이 애플의 CEO가 된 것도 애플이 SCM을 가장 중요한 경쟁우위 요소 중 하나로 판단하고 있기 때문이다. 팀 쿡은 애플에 입사하기 전 Compaq에서 SCM을 담당했으며, 1998년 애플에 입사한 후에도 줄곧 SCM을 관리, 애플의 오늘을 만드는데 일조해 왔다.
출처 : LG경제연구원
