최근 역량 개발, 급여 상승, 경력 업그레이드 등을 목적으로 자주 이직하는 잡홉핑(Job-Hopping)족이 늘고 있다. 이들은 기업이 인재관리에 힘쓰도록 하는 긍정적인 자극을 줄 수도 있지만, 인재 육성 비용 증가, 모방이직의 확산이라는 부정적인 영향을 미칠 수도 있다. Job Rotation제도 확대, 구체적 육성 플랜 수립 등을 통해 이직률을 낮추고, 퇴직 후에도 퇴직자 네트워크를 관리하는 등의 방안을 수립할 필요가 있다.

“내 옆자리 동료 8명 중 7명이 이직을 생각하고 있다면?”

위의 내용은 언뜻 과장된 듯 보이지만 최근에 실시된 설문조사의 결과이다. 얼마 전 취업포털 인크루트가 실시한 설문조사(2013)의 결과에 따르면, 약 87%의 직장인이 올해 이직을 생각하고 있으며, 82.2%는 작년에 이직을 시도해본 적이 있다고 응답했다. 비단 우리나라뿐만이 아니다. 미국과 캐나다에서 실시된 온라인 설문조사(2011)에서도 응답자의 84%가 2012년에 이직할 계획이 있다고 응답하고 있어, 전세계적으로 직장인들은 이직을 항상 염두에 두고 있는 것으로 드러나고 있다.

취업난이 심각한 상황 속에서도 여전히 이직을 계획하고 실행하는 직장인들이 적지 않은 듯하다. 특히, 최근 자신의 커리어 개발 등을 목적으로 계획적으로 준비하여 이직하는 잡홉핑(Job-Hopping)족이 늘어나고 있다. 잡홉핑족이란 통상적으로 2~3년 단위로 자주 직장을 옮기는 사람들을 뜻한다. 이 중에는 무작정 이직을 하는 경우도 있겠지만, 역량 개발, 급여 상승, 경력 업그레이드 등을 목적으로 계획적으로 이직하는 경우가 많아지고 있다. 이들은 전체적인 방향성과 커리어 플랜을 가지고 체계적으로 움직인다는 점에서, 조직에 대한 불만, 부적응 등의 이유로 잦은 이직을 하는 경우와는 조금 다르다고 할 수 있다. 이들 중에는 성취 욕구가 강하고 도전 정신이 강하며 취업 시장에서 유리한 역량들을 갖추고 있는 인재들도 많다. 기업은 우수인재 유지와 확보를 위해 잡홉핑 현상을 유념할 필요가 있다.

최근 미국인사관리협회(SHRM)의 조사(2012년)에서도 인사관리 담당자들이 뽑은 향후 10년간 HR의 가장 큰 과제로 ‘우수 인재에 대한 유지(Retention)’가 꼽히는 등, 기업간 우수인재 유치 경쟁은 기업의 주요 화두가 되고 있다. 기업 인사 담당자들은 잡홉핑족의 등장이라는 트렌드를 이해하고 그에 대한 대처방안을 수립해야 할 필요가 있을 것이다.

잡홉핑족이 증가하고 있다

2013년 2월~3월에 걸쳐 직장인 205명을 대상으로 ‘잡홉핑(Job-Hopping)에 대한 직장인 의식’을 주제로 온라인 설문조사를 실시하였다. 그 결과, 많은 직장인들이 잡홉핑이 상당수 존재하고 있으며 과거 대비 증가하였다고 인식하고 있음을 살펴볼 수 있었다.

우선, ‘귀하가 속한 조직에서, 잡홉핑을 하는 동료들이 얼마나 있다고 생각하십니까?’라는 질문에 대해, 응답자의 48%가 ‘우리 회사 내에 잡홉핑을 하는 직원이 상당수 존재한다’고 인식하는 것으로 나타났다. 특히, 이처럼 단기간에 직장을 이동하는 잡홉핑은 과거에 비해 더욱 증가하는 추세로 인식되고 있다. ‘귀하가 보시기에, 과거에 비해 잡홉핑하는 직장인들이 증가 또는 감소하고 있다고 생각하십니까?’라는 질문에 대해, 직장인의 61%가 과거 대비 증가하고 있다’라고 응답한 반면, ‘과거 대비 감소하고 있다’는 응답은 11%에 불과한 것으로 나타났다.

과거에는 이직을 자주 하는 경우 흔히 ‘부적응자’ 또는 ‘철새’ 등의 부정적인 시선으로 낙인 찍히는 경우가 많았다. 그러나, 요즘 직장인들의 인식은 많이 변한 것으로 보인다. 설문조사 결과, ‘잡홉핑하는 동료들에 대한 인상은 어떻습니까?’라는 질문에 대하여, 조직보다 자신을 먼저 생각한다거나 끈기가 부족해 보인다는 부정적인 이미지보다는 지속적으로 역량을 개발하고 최신의 정보를 갖고 있을 것이라는 긍정적인 인식이 많은 것으로 나타났다. 더욱이, 주변에서 잡홉핑을 통해 성공적으로 이직한 사례를 보았다는 응답도 61%로 높게 나타났다.

왜 잡홉핑이 증가할까?

이처럼, 이제 잡홉핑은 직장 내에서 쉽게 찾아볼 수 있으며, 예전에 비해 늘어나는 것으로 인식되고 있다. 그 이유는 무엇일까?

첫째, 평생 직장의 개념이 사라지고 고용 불안정성에 대한 개인의 불안감이 심화된 것을 그 원인의 하나로 볼 수 있다. IMF 이후 직장인들은 경영실적이 악화되면 구조조정 등의 인력 효율화 작업이 진행되고, 장기 고용이 더 이상 보장되지 않는다는 것을 경험하면서 불안감이 심화되었다. 각자 스스로 자신의 앞길을 개척해야 한다는 생각이 자리잡기 시작한 것이다. 위와 같은 환경 속에서 개인은 타의에 의해 이직하는 상황이 오기 전에, 보다 적극적으로 이직을 준비하게 되었다고 볼 수 있다. 조직에 나를 맡기기보다는, 지속적으로 다양한 경험을 쌓아 기업에서 필요로 하는 인재가 되기 위해 적극적으로 노력하게 된 것이다.

둘째, 자신이 하고 싶은 일에 대한 ‘선택의 자유’를 중시하는 세대의 유입도 잡홉핑 증가의 주요 원인으로 꼽을 수 있다. 세대 연구의 구루(Guru)인 돈 탭스콧(Don Tapscott)은 그의 저서 ‘디지털 네이티브(Digital Native)’에서 넷(Net)세대로 통칭되는 신세대들은 자신이 원하는 일을 원하는 시간과 장소에서 할 수 있는 ‘선택의 자유’를 중시한다고 특징지었다. 그들은 한 직장에서 오랜 기간 안정적으로 근무하기보다는, 자신이 올린 성과와 시장 가치에 따라 보상받는 것을 선호하고 자신에게 합당한 보상을 주거나 더 도전적인 기회가 많은 일을 찾아 이동한다고 한다. 이러한 특징을 지닌 인재 유입이 늘면서 한 곳에 얽매이지 않고 어렵지 않게 직장을 옮기는 추세를 가져왔다고 볼 수 있을 것이다.

셋째, 업종 및 직무를 초월한 인재 영입 경쟁이 심화되면서 구성원들이 다양한 분야로 이직할 수 있는 기회가 증가하였다는 점도 들 수 있다. 최근 기술간 컨버전스가 활성화되고 창의적 성과에 대한 니즈가 증가하고 있으며, 기업들은 색다른 시각 또는 새로운 프레임으로 비즈니스에 접근하고, 학문간·기술간 다양한 접목을 시도하고 있다. 이에 따라, 전공과 직종의 경계를 넘는 다양한 인재 유치 경쟁도 가열되고 있다. R&D분야에서 인문학 전공자의 시각과 통찰력을 필요로 하게 되고, 전자 산업에서도 전기·전자 이외의 다양한 전문 능력을 요구하게 되면서, 인재들이 전혀 새로운 직종으로 옮길 수 있는 기회가 증가하게 된 것이다. 즉, 구직자 입장에서 새로운 경험을 쌓을 수 있는 기회가 확대된 것도 결국 잡홉핑의 증가를 불러온 요인 중 하나라고 볼 수 있다.

넷째, 이직이 용이한 조직문화적 환경이 조성된 점을 들 수 있다. 과거에는 순혈주의 등 내부 인사를 중심으로 하는 경향이 강하여 외부에서 영입된 인재들의 적응이 쉽지 않았다. 그러나 기업이 로열티보다는 성과를 창출할 수 있는 역량을 중시하게 되면서, 다양한 경험과 경력을 가진 인재를 선호하는 경향이 증대하고 있다. 이에 따라 최근에는 경력사원에 대한 부정적 인식이 완화됨으로써, 개개인들은 새로운 조직으로 진입하는 장벽에 대한 부담을 덜게 된 점이 인재의 이동을 용이하게 하는 배경으로 작용했다고 볼 수 있다.

잡홉핑 현상을 주목해야 하는 이유

그렇다면 기업은 왜 이러한 현상에 주목해야 하는가? 잡홉핑은 인재의 다양성 증가, 인력의 선순환 등 기업에 긍정적인 영향을 줄 수도 있지만, 방치할 경우 기업에 위험으로 작용할 수 있기 때문이다. 금번에 시행된 설문조사에서도, ‘잡홉핑이 기업에 어떤 영향을 미친다고 생각하십니까?’라는 질문에 대하여 인재 관리에 지속적으로 힘쓰도록 하는 긍정적 자극으로 작용(50%)할 수도 있지만, 잦은 인력 유실로 인하여 인재 육성 비용이 부담으로 작용할 수 있다(38%)는 응답을 보였다.

기업이 잡홉핑을 주목해야 하는 첫 번째 이유는 잦은 인력유실로 인한 비용 부담이 급속하게 증가할 수 있기 때문이다. 잡홉핑은 개인의 커리어에 도움이 될 수 있으나, 기업 입장에서는 입사 후 금방 퇴직하는 사람이 증가할 경우, 업무 공백으로 인한 손실, 이미 투입된 교육비용, 다시 채용하기 위한 비용 등이 함께 증가할 것이다. 2008년 미국 인사관리협회(SHRM)가 발간한 자료에 따르면, 1명의 직원 포지션을 교체하고 새로 채용하는데 드는 평균비용(Turnover Cost)은 해당 직원의 연봉의 60%이며, 교육비용, 생산성 손실에 따른 비용 등을 포함할 경우에는 연봉의 90%에서 200%에 달한다고 한다. 미리 예측된 퇴직율에 의해 예산에 반영되는 일반적인 이직이 아니라, 짧은 기간에 재직하고 퇴직하는 인력이 늘어날 경우 기업의 부담은 기하급수적으로 늘어날 수 있을 것이다. 따라서, 안정적인 기업경영을 위해 기업은 잡홉핑이 늘어나는 현상을 예의주시하고, 이를 사전에 대비할 필요가 있다.

둘째, 동화에 따른 모방 이직이 증가할 수 있다. 주변에서 나보다 월등히 뛰어나지 않았다고 생각했던 사람이 여러 번의 이직을 통해 직급이 올라가고 연봉이 상승하는 것을 보면, ‘나도 한번 해봐?’라는 생각이 들 수 있다. 마치 이직이 성공으로 가는 지름길처럼 보이게 되는 것이다. 이런 분위기가 조직 내에 확산될 경우, 조직 분위기를 해치고 구성원에게 불안감을 조성할 수 있다. 취업포털 잡코리아와 비즈몬이 직장인 1,499명을 대상으로 조사한 결과(2007)에 따르면, 응답자의 30%가 상사 또는 동료를 따라 이직한 경험이 있다고 답했다고 한다.

셋째, 우수인재를 놓칠 수 있다는 점이다. 계획적인 잡홉핑은 직장에 적응하지 못하고 무작정 이직하며 떠도는 경우와는 다르다. 계획에 없던 갑작스러운 점핑(Jumping)이 아니라, 자신이 갖춘 역량과 경험을 분석하고 앞으로 유망할 것으로 보이는 분야·조직으로 단계적으로 홉핑(Hopping)하면서 자신의 커리어를 탄탄하게 다져 나가는 것이다. 미리 설계해놓은 커리어를 고려하여 조직 및 직무를 선택하여 이동하고, 근무기간도 전체 커리어를 해치지 않는 기간을 정해놓는다. 앞에서 언급된 설문조사에서도 ‘잡홉핑하는 동료에 대한 인상’을 묻는 질문에서 가장 높은 응답을 차지한 내용은 ‘역량이 뛰어나기 때문에 잡홉핑이 가능한 것이라고 생각한다(53%)’였다. 기업이 이들을 ‘철새’라고 여기고 무심히 지나친다면, 우수 인재를 쉽게 경쟁사로 넘겨주는 결과를 초래할 수 있을 것이다.

넷째, 잡홉핑족은 평균적으로 더 많은 회사를 옮겨 다니기 때문에, 기업의 평판에 여러 방면으로 영향을 미칠 수 있다. 예를 들어, 그들이 우리 회사의 고객이 될 수도 있고, 유관업계로 이동할 수도 있다. 특히, 잡홉핑족은 평소 잡홉핑을 위해 지속적으로 인적 네트워크를 관리하고 정보를 교환하기 때문에, 영향력이 더 클 수 있다. 따라서, 이들이 퇴직하는 과정에서 적절한 퇴직관리를 해주지 못한다면, 이는 기업에게 부메랑으로 돌아올 수도 있을 것이다.

잡홉핑 현상에 어떻게 대처해야 할까?

위에서 살펴본 바와 같이, 잡홉핑은 자칫 기업에게 위기로 작용할 수도 있으므로 조직 차원의 대처 방안 마련이 필요하다.

먼저, 조직 내 직무선택의 다양성(Job Variety)를 구축하는 것을 고려해볼 수 있다. 잡홉핑족들은 다양한 경력을 통해 역량 범위를 넓히고자 하며, 새로운 분야로 진출하는 것을 두려워하지 않는다. 따라서 그들의 니즈를 충족시키는 동시에, 그들이 갖고 있는 역량을 활용하기 위해서는 ‘Job Rotation 제도’의 활성화를 고려해 볼 수 있다. 각 기업들마다 사내 공모제도 또는 직무순환제도를 갖추고 있긴 하지만, 소수의 인원에 대해서만 간헐적으로 이동하는 경우가 많다. 앞서 언급된 사회적 추이와 잡홉핑에 대한 인재들의 니즈를 감안하면, 현재보다는 좀 더 적극적으로 직무 순환의 폭과 범위를 넓히는 작업을 고려해 보아야 한다. 예를 들어, 회사의 필요에 의해서 소규모로 진행되는 것이 아니라, 모든 직무 포지션을 항시 오픈시킨 상태에서 구성원들이 원하는 직무에서 일정기간 동안 일해볼 수 있도록 하는 ‘직무 인턴(Job Intern)’제도를 고려해 볼 수 있다. 내부 Job Market을 최대한 활성화함으로써, 기업으로서는 직원들이 갖고 있는 역량을 발굴하고 인재 리텐션(Retention)에도 기여할 수 있다. 또한 구성원들은 마치 ‘같은 회사에 있음에도 다른 회사인듯한 느낌’을 받을 수 있을 정도로 다양한 경험을 쌓을 수 있을 것이다.

둘째, ‘5년 후’를 보여줄 수 있어야 한다. 잡홉핑족은 미래 커리어의 방향성과 발전가능성을 중시하기 때문에, 현재 몸담고 있는 조직이 자신의 미래에 얼마나 기여할 수 있는지가 중요한 고려 요소이다. 이러한 니즈에 부응하기 위한 한 방편으로, ‘5년 후 청사진 제시하기’와 같은 방법을 고려해 볼 수 있다. 현재의 조직에서도 자신의 역량을 펼칠 수 있고 비전이 있음을 확인시켜주는 것이다. 리더가 구성원과 자세한 면담을 통해 커리어 방향을 함께 설계하고, 교육 계획을 수립하여 5년 후에 발전해 있을 모습을 구체적으로 그려본다. 이러한 방법을 통해 구성원은 해당 조직에서 자신의 역량이 발전될 수 있음을 확인할 수 있고, 리더와 조직이 그 플랜을 계획대로 시행해주는 모습을 통해 조직에 대한 신뢰와 로열티가 증가할 수 있을 것이다.

셋째, 뽑을 때 자세히 보는 것도 필요하다. 이력서가 화려해 보여도, 미리 설계된 커리어플랜에 의한 것이 아니라, 부적응 또는 습관적으로 이직하는 것은 아닌지에 대한 심도있는 검토가 필요하다. 기업과 인재가 상호간에 적합성(Fit)이 어떤지를 살펴보기 위해, 경력사원의 경우에도 인턴제도를 도입하는 것도 고려해볼 수 있다. 인턴쉽의 개념처럼 일정기간 업무를 익혀보고 나서 기업과 직원이 입사 여부를 다시 논의해보는 것이다. 기업으로서는 ‘우리가 찾던 인재가 맞는지’, 인재 입장에서는 ‘자신의 니즈 또는 커리어 흐름에 맞는 회사인지’를 미리 검토해봄으로써 비용과 시간의 낭비를 줄일 수 있게 된다.

넷째, 퇴직한 이후에도 지속적으로 네트워크를 형성하여 관리하는 것도 중요하다. 셈 서토글루(Cem Sertoglu)와 안네 버코비치(Anne Berkowitch)는 하버드 비즈니스 리뷰에 ‘Cultivating Ex-Employees(2002)’라는 제목의 기고를 통해, 퇴직자 관리의 중요성을 강조하였다. 퇴직한 인재들은 다시 재고용의 대상이 될 수 있고, 또 다른 인재를 소개해줄 수도 있으며, 그 기업의 홍보담당자, 마케터, 로비스트가 되어줄 수도 있다. 특히, 퇴직한 인재들을 임시 또는 장기적으로 재고용하는 것은 기업에 매우 유리한데, 새로운 사람을 고용하여 업무에 적응하도록 교육하는 비용의 절반밖에 들지 않으며, 해당 업무를 전혀 접해보지 않은 새로운 인력보다 생산성이 40%가 높다고 한다. 위의 아티클에 따르면, 퇴직자를 다시 재고용함으로써 포춘 500대 기업이 절약한 비용은 1년에 약 1천 2백만 달러에 달한 것으로 나타났다. 퇴직자를 조직에 등돌리고 나간 ‘배신자’로만 볼 것이 아니라, ‘타사에서 경험을 더 축적하고 돌아온 저비용 고효율의 인재’로 접근하는 시각이 필요하다. 특히, 잡홉핑족의 경우 여러 회사에서 다양한 경험을 축적하고 재입사할 경우, 외부와 내부의 균형잡힌 시각을 가지고 타사의 베스트 프랙티스(Best Practice)를 전수하는 등 긍정적인 효과를 가져올 수 있다.

미래에는 점점 프로젝트 단위로 전문가 또는 프리랜서를 고용하는 고용형태가 확산될 것이라고 한다. 이렇게 될 경우, 잡홉핑과 같이 여러 조직을 자주 이동하는 트렌드는 더 확산될 수 있다. 잡홉핑족을 ‘부적응자’, ‘철새’ 등으로 낙인찍고 등한시하는 것보다는, 경제·사회적, 세대적 변화가 만들어낸 산물로 인정할 필요가 있다. 개인은 역량을 최대한 발휘할 수 있고 기업은 그것을 활용할 수 있도록 하는 제도와 환경 측면의 뒷받침을 준비해야 할 시기이다.[LG경제연구원 최나은 선임연구원]

*위 자료는 LG경제연구원이 발표한 보고서의 주요 내용 중 일부 입니다. 언론보도 참고자료로만 사용할 수 있습니다.